KİTAP ÖZETİ :
TOYOTA KÜLTÜRÜ – TOYOTA TARZININ RUHU




KİTABI BURADAN SİPARİŞ
EDEBİLİRSİNİZ.


Bu ay
blogumun konuk yazarı, makine mühendisi Yeşim ONAT. Kendisi Toyota Kültürü
kitabını kısa bir süre önce okudu. Siz değerli okuyucularımızla da
öğrendiklerini paylaşmak için kitabın özetini hazırladı. Emeklerinden dolayı
kendisine çok teşekkür ediyorum ve sizi bu muhteşem, bilgi dolu özetle başbaşa
bırakıyorum


Toyota
Tarzı, şirket 1926’da otomatik tezgah üreticisi olarak sahaya çıktığından beri
gelişmeye devam etmiştir. Kurucu Sakichi Toyoda orijinal Toyoda Otomatik Tezgah
Çalışmalarını, şirketin amacı ve tüm üyelere nasıl davranılacağı hakkında derin
inançlar üzerine inşa etmiştir.


Toyota’nın
hikayesi, 1800’lerin sonunda Nagoya dışındaki uzak bir çiftçi toplumunda
büyüyen, Sakichi Toyoda’yla başlamaktadır. O dönemde Japonya’da birçok küçük
dükkan ve imalathaneler yaygındı ve Japon hükümeti, küçük işlerin gelişimine
katkıda bulunuyordu. O dönem, yatırımcıların kir pas içinde kalmak zorunda
oldukları bir dönem olmuştur. Sakichi, buhar makinesiyle güç tezgahlarını
deneme yanılma yöntemiyle çalıştırmış ve bu zorlu şartlardaki çalışmaları
Toyota Tarzının kuruluşunda önemli rol oynamıştır. Sakichi, hayatı boyunca bir
faaliyet insanı olmuş ve daha sonra Japonya’nın “mucitler kralı” olarak
anılmıştır. Sakichi, otomatik tezgahları sürekli geliştirmiş ve bunlardan
birinin haklarını İngiltere’deki Platt Brothers’a satmıştı. Buradaki amacı,
oğluna Toyota Motor şirketinin büyüyen otomotiv sanayisine girmesinde yardımcı
olabilmekti. Kiichiro Toyota, tıpkı babası gibi buluşlar konusunda tutkuluydu.


Kiichiro
Toyoda, şirketin 1940’ta yaşadığı finansal sorunların sorumluluğunu üstüne alıp
istifa ettikten sonra, kuzeni Eji Toyoda şirketin yönetimini ele aldı. Eiji
Toyoda, şirketin en zor zamanlarında Toyota’nın ayakta kalması için uzun yıllar
boyunca mücadele verdi ve en varlıklı zamanlarında şirketi küresel bir şirkete
dönüştürdü. Toyota, faaliyetlerini tüm dünyaya yaymaya başladığında diğer
ülkelerin kültürel zorluklarıyla karşı karşıya kalmıştır. Şirket faaliyet
sürecinin çoğunda sadece Japonya’da aktif olmuştur ve Toyota Tarzı ile ilgili
bir yazılı belge oluşturmamıştır. Toyota Tarzı basitçe örgüt içinde
yapılanların nasıl yapıldığıyla ilgiliydi; yeni üyeler, iş başında gösterme ve
eğitim aracılığıyla aşama aşama kültüre adapte oluyorlardı. Çalışanlar,
kurucu  üyelerin sözlerinden alıntılarla, bununla birlikte şirketin
değerlere, inançlara ve hikayelere dayanan zengin sözlü kültürüyle beslenerek,
Toyota Tarzı içinde sosyalleşiyorlardı. Yine de bu kültürü yazılı olarak
belgeleyecek bir faaliyet ya da prosedür yoktu. Toyota büyümeye ve Japon
tedarikçilerine, en nihayetinde çalışanlarına ve tüm dünyadaki tedarikçilerine
Toyota Tarzını öğretmeye başlayınca, sözlü gelenek yetmemeye başladı,
yaklaşımla ilgili yazılı kayda duyulan ihtiyaç hızla arttı. Toyota Tarzı 2001 o
dönemin başkanı Fujio Cho’nun gözetimi altında basılana kadar neredeyse on yıl
boyunca tekrar tekrar kaleme alındı. Birçok insan, yalın üretimi israfı yok etmek için bir dizi yöntem olarak öğrendi
ve Toyota Üretim Sistemi (TÜS)
evi oldukça popüler olmuştur.


Peki bu
kendine hayran bırakan yalın sistem nasıl bu düzene ulaştı?


Toyota
da seri imalat değil kalite önemlidir.


Andon ‘’ip çekmek’’


Toyota
üretim sisteminde hatalı bir ürün üretilmektense üretimin durması
yeğlenir.  Seri üretimde parça sayısı önemliyken, Toyota bu konuda rakiplerinden
farklıdır.  Çalışanlar arıza durumunda ipi çekerek tüm hattı durdurur.
Yetkili, şef, mühendis gelip hata önemsiz derse üretim devam eder fakat bunu
yapmak için birkaç dakikası vardır yoksa hat tamamen durur.


Toyota
çalışanına birkaç dakika üretimin durması zarar değildir ancak hattın sonunda
arızalı üretilmiş araba kaybedilmiş prestij demektir.


Ben 15
yaşındayken bir aylık falan bilgisayarcı çırağıyım bana ustamın söylediği, bana
öğrenme tekniği aşılayan bir sözü buldum; “Yeşim , hala hiçbir bilgisayarı
bozmadın. Hiç eşya kırmadın. Veya bana gelip de bu duvarın rengi böyle olmamış
abi, değiştirelim demedin.”  Bir süre baktı bana ve hayatımda hiç o kadar
ezilmemiştim: ‘’Ben sana git diyemem, sen istediğin zaman işten
ayrılabilirsin.’’ dedi .


Not:
 (2 yıl en iyi elemanı olarak çalıştım.)  Şuan hala  işyerine
uğradığımda bana bütün işleri bırakır gider. Saygılar Hasan Ustam


Toyota’da
güzel bulduğum diğer sistemin adı ‘’Ben Yaptım’’ sistemi. Düşünün vazoyu
kırdınız ve el kaldırıyorsunuz ben yaptım heeey


Bu
sistemin amacı, çalışanların hata yaptığında söylemekten çekinmemeleri. Hatayı
 tespit etmek çözümün yarısıdır, belki daha fazlası. Hata tespitinin en
kolay yolu da  çalışanların kendi hatasını söylemesidir. Evet doğru
duydunuz. Toyota’da çalışanlar kendi hatasını güvenle söyler ve bunun sonucunda
suçlanmazlar; aksine teşvik amaçlı  onlara  Toyota kafeterya da ben
yaptım yazılı bardaklarla kahve ikram edilir.


Toyota
üretim sisteminde sosyal farklılık yoktur. Herkesin aynı kıyafet giyme zorunluluğu
vardır. Özel park alanı yoktur. En erken gelen üye en yakın park alanını
kullanır. Özel dinlenme alanı yoktur. Özel ofis vs. yoktur. Hiyerarşiye
karşıyız zaten:) Bilginiz, beceriniz ve yaptığınız iş ile değerlendirilirsiniz
Toyota ‘ da.


Genchi Genbutsu yani ‘’Git ve Gör‘’
Toyota üretim sisteminde en çok etkilendiğim konulardan birisi. Ofiste
oturduğunuz yerden proje çizerek, sayfalarca süreç raporlayıp, prosedürler
uygulayarak kalite üretemezsiniz.


Bugüne
kadar staj yaptığım firmalarda yaptığım gözlemlerde; kaynak hatasında sebebin
kötü kaynak yapmak değil, teknik resmi okuyamamak olduğunu; montaj hatalarının
vida sıkamamak değil yanlış anlaşılmış proje olduğunu gördüm. Sebep yanlış
proje çizmek değil elbette. Bu durum,  beyaz yaka ve mavi yaka arasındaki
iletişim bozukluğundan başka bir şey değildir.


Toyota
‘da toplantılar üretim alanında ayakta yapılır ve emekçi işçiler, mühendisler
ve müdürler toplantıya katılır. Sonrasında herkes sorumlu olduğu işin başında
olur. Ofiste yönetim mantalitesi yoktur. Projeyi çizenle, kaynak yapan mesafesi
kısaldığında hata oluşmadan önlenmiş olur.


Toyotanın
bir diğer ilkesi esnekliğidir. Bazı japon fabrikaları bir hatta 6 araba
üretebiliyor . Ve denemesi yapılan gelecek kuşak bir hat var aynı hatta 8
arabayla uğraşılabiliyor. Bu fabrikalara küresel marketteki iniş çıkışları
telafi etmek için çabucak hacim karışımını değiştirme fırsatını veriyor. Japon
fabrikaları dünyanın diğer bölgelerinde ki talep dalgalanmalarını karşılamak
için araç modellerini büyük bir ustalıkla karıştıran şok absorbe ediciler
olarak oldukça olgundular. Bu küresel hüner, karmaşıklığı artırır büyük ölçüde
esneklik sağlar. Bu sistemden anlamamız gereken, seri üretimin ezberciliğini
hayatımızın neresinde tutuyorsak, onu ordan bir an önce çıkarmamız
gerektiğidir. Ezber, hiçbir zaman geliştirmez, dönüştürmez ve değiştirmez.
Ronald E. Osborn’un dediği gibi: ‘’Ustalaştığınız
şeyin ötesinde bir şeylere yönelmedikçe asla büyüyemezsiniz.’’


Toyota’nın
en büyük sırrı insanlarıdır. Bu kültür bir insan ürünüdür. Doğuda, insanlar
sadece işlerini yaptıkları için takdir beklemezler; buna işlerinin bir parçası
olarak bakılır ve eğer övülürlerse utanırlar. Aynı zamanda gözetmenlerine saygı
gösterirler ve onlardan eleştiri ve geri bildirim almak isterler.


Toyota
Kültürünü okudum, muhtemelen benden ‘’Toyota gibi olun’’ dememi bekliyorsunuz.
Hayır tabi ki, ben Toyota kültüründen küçük bir parça anladım ve sizlerle bu
kısmı paylaşıyorum.


Öncelikle
Toyota sistemini tam anladım diyen birisi Toyota’yı hiç anlamamıştır. Toyota
sabır işidir, öğrenmek ve kendini geliştirmek büyük bir sabır ister. Sizlere
Toyota’nın kurulma sebebini anlattım, Toyota kültürdür aslında, kültür tarih
gibidir zamanla oluşur. Yaşadığınız yer, koşullar kültürünüzü şekillendirir.
Toyota’nın en büyük özelliği, kendi kültürünü olduğu gibi yansıtmasıdır,
özgünlüğüdür. Batının görkemli büyümesinden etkilenmek yerine ısrarla Japon
kültürleriyle, doğunun sakinliğiyle kalmayı başarmıştır.


Kültür
değişimi bir meydan okumadır ve büyük kültür değişimi de büyük bir meydan
okumadır. Bu kitapta ortaya konmuş olan Toyota kültürünün tüm yönlerine
ulaşmaya çalışmak çok yorucu olabilir, aslında arzulanan şeyde bu değildir. Her
şirketin kendi tarihi ve kendi çalışma koşulları vardır ve kendi kültürünü
kendi oluşturmak zorundadır. Kültürel açıdan güçlü yönlerinizi, değerlerinizi
ve sizin değerlerinizi yaşayacak insanları geliştirmeniz için güçlü yönlerinize
nasıl dayanacağınız hakkında en ince ayrıntısına kadar düşünmeniz gereklidir.
Toyota, ilham kaynağı olacak bir model ve çeşitli fikirler sunabilir. Ayrıca
insan değer akışınızı geliştirmeniz için gereken yapılar hakkında pratik iç
görüler oluşturmanıza da yardım edebilir.


Kitabın
verdiği ana mesajla özetimi noktalayayım: “Siz de kendi hikayenizi yaşayın.”